“有人说我胆子大，其实是认准了路就要走得敞亮。”刘伟笑着说道，眼中闪着透亮的光。“就像水浒里的英雄聚义，我们做非公医疗也是聚一群志同道合的人，干一番实实在在的事。满饮此杯，我先干为敬，也盼着更多人一起聚首，把民营透析的江湖越喝越红火。”
在竞争激烈的民营医疗赛道上，透析行业向来被视为“硬骨头”——高投入、长回报、强监管，每一项都考验着创业者的智慧与魄力。但总有人敢于打破常规，用创新开辟新局。
1998年，大学刚毕业的刘伟，开启了自己的职业生涯，先后于国企、外企、民企，担任职业经理人，这段经历长达11年，一直持续到2009年。11年的职业经理人生涯，为他积累了丰富的市场营销、团队建设等工作经验。
2009年，怀揣创业梦想的刘伟，迈出了关键一步，创办了自己的第一家公司。2011年，一次台湾之行成为了他人生的重要转折点。彼时，他受邀前往台湾开会，在这期间，他发现了台湾的洗肾中心（在台湾，独立透析中心被称为“洗肾中心”）这一业态。“第一感觉是‘这才是对的医患关系和好的肾友状态’。”他形容那里的场景：
患者躺在整洁的座椅上，医护人员像老友般熟知他们的需求，而大陆医院里常见的嘈杂与冰冷，在这片空间里被温情化解。
这种强烈的反差，让这位在医疗设备领域摸爬滚打多年的职业经理人突然意识到：比起卖冷冰冰的机器，创造有温度的医疗服务，应该才是更值得终身奔赴的事业。
从台湾回到大陆后，刘伟迅速展开行动，进行了三个至关重要的调研。
“第一个调研让我吃下政策定心丸——2010年国家已开展独立透析中心试点，说明方向是确切的；第二个调研是关于行业的风险性，彼时我遇见了后来的合伙人陈院长，他被称为广东的‘透析教父’。他鼓励我，只要严格规范管理，透析的临床风险是可控的；第三个调研，我看到行业天花板居然那么高——全球有那么多成功的透析连锁企业，中国一定也可以做成。”
谈到此，他的语气里还透出了当年背水一战的果敢。随后刘伟终止了贸易业务，解散了原有团队，赌上全部家业投入到非公立透析医疗服务事业。一系列看似冒险的决策，在他眼中是「遵循商业直觉的必然选择」。
02 三大战略筑基
2015年，经过四年酝酿，刘伟正式成立百伦透析连锁（深圳）有限公司（以下简称“百伦集团”），立志打造中国本土专业透析连锁。2016年，广东率先开放独立血液透析政策，刘伟果断选择在云浮罗定开设百伦的第一家独立血液透析中心——罗定中心。在百伦的透析连锁事业的起步阶段，刘伟就制定了坚守至今的三大发展策略。
首先是市场策略，他秉持「选择重于努力」的理念，精准选择扎根基层，采取「农村包围城市」的战略，将目光聚焦于县域市场。
其次是合作策略。鉴于民营企业实力相对薄弱，要成就长远事业，就必须整合资源、与人合作。从第一家店开始，百伦就向合作伙伴开放股权，几乎所有门店都有属地合伙人共同出资，充分体现了合作共赢的开放理念。
最后是轻资产策略。百伦从一开始就专注轻资产投资模式。通过与合作伙伴合资降低自身出资比例，采用分期付款或融资租赁等方式购置设备，减轻门店现金支付压力。此外，还与工程商等开展合股建店，以实现轻资产的运营，为企业快速发展奠定了基础。
凭借着三大核心策略，百伦透析连锁事业逐步走上正轨。此后，百伦不断发展壮大，截至2024年底，已在广东、广西、湖北等地建成三十多家直营连锁服务网点。
03 从医疗服务型企业向科技创新型企业转型
随着事业发展，刘伟意识到透析连锁业务虽商业模式清晰，但存在发展瓶颈。
为探寻企业的第二增长曲线，刘伟在2024年提出「肾友全生命程健康管理服务」的创新发展战略。“从内部视角看，除了院内4小时标准化透析服务，尿毒症患者在院外44小时的健康管理需求仍未被满足，且随着患者群体扩大，这一需求愈发多样复杂；从外部行业视角出发，尿毒症患者处于肾病终末期，在其上游，有庞大的慢性肾脏病（CKD）患者群体，数量约是尿毒症患者的100倍，他们的需求也应该被关注。”
于是百伦决定围绕全体肾友需求及自身核心能力，从关照现有尿毒症患者院外生活与服务早期肾病患者两个维度，布局全生命周期健康管理服务。为落实这一战略，刘伟主导开展了一系列工作。“一是研发智能手环等可穿戴设备，实现院内/外患者生命体征动态监测；二是攻克多型号血透机数据读取难题，通过自研硬件实现治疗数据实时传输，结合手环监测、临床处方共同构建智能闭环；三是基于150+万治疗数据训练AI模型，优化个性化诊疗方案，推动AI辅助诊断降低医疗人力依赖。”
“智能穿戴设备虽能提供一定便利，但关键在于改变患者认知。”为此，百伦集团凭借产业链优势，开展宣教工作，利用丰富的多媒体传播渠道，引导患者关注健康知识，促使其主动进行自我管理。
“做医疗创新，最怕陷入‘为技术而技术’的误区，创新不是一蹴而就，而是像透析一样，需要耐心‘净化’每个环节。”
尽管前期研发回报不明朗，但刘伟坚信通过持续投入，以复利效应推动技术迭代，促进百伦实现从传统透析服务向智能化、数据化驱动型企业的转变，为肾病全周期管理服务的长远发展筑牢根基。
在百伦集团的管理实践中，刘伟创新性地将「阿米巴经营模式」应用到医疗行业中来。他把集团拆分为七大区域，每个区域下辖3-6家门店，培养区域总经理，不仅能自主孵化新店，还能带领店长通过经营报表自主经营，持续改善。
标准化管理是刘伟的另一张王牌。在拓展建店方面，他用一套「选址六维模型」高效进行“二次选址”；服务标准化上，百伦集团针对透析治疗制定涵盖患者评估、并发症处理等环节的标准化操作流程，设定“三零”目标（零院内感染、零医疗事故、零责任赔偿）并通过培训考核强化执行。“患者在我们这儿做透析，不管去哪家连锁中心，体验都是一样的满意。”
运营标准化上，构建门店、区域、集团三级管控架构，集团设立运营管理、人才管理、供应管理三大中台公司，分别负责营销获客费用管控、人才供给培养激励、全品类物料供应，通过这种环环相扣的模式，让前、中、后台都能够发挥最高的效率，让百伦进入良性自主运转。
“人才是医疗服务行业最核心的竞争力，培养人才就像培育种子，得有耐心，更得有方法。” 在人才供给、培养端，他成立百伦学院，与广东、广西、湖北三省医学院校合作，设立百伦定向班，通过系统化培训，为企业发展持续“造血”；创业初期便对核心员工实施多元激励。
创新服务模式，按照国家“基本医疗政府要有作为，多元化医疗市场要有活力”的精神，百伦集团，结合深圳毗邻香港的优势，尝试开展高端透析服务，为有多元化服务需求的肾友提供更好的选择。
此外，刘伟创立“百伦员工B基金”，用绩效结余与各种捐赠集中帮扶困难同事，传递企业温度，增强员工归属感，让团队成为有凝聚力的整体。
勾勒非公透析未来图景
刘伟作为百伦透析连锁创始人及百伦集团董事长，深度参与了中国非公立医疗机构协会肾脏病透析专委会（简称“专委会”）的发展，从第一届至第三届均担任副主任委员，见证并推动了专委会与非公透析行业的成长。他高度认同专委会「事业合作平台」与「精神家园」的定位，认为这一理念为行业发展注入了新动能。
在事业合作层面，刘伟通过专委会实现了产业链纵向与横向的深度联动。百伦与费森、贝朗等设备厂商及药企建立长期合作，并与行业同仁在专委会平台结识，共同发起“中国透析产业发展联盟”，推动运营商间的经验共享与资源整合，形成行业合力。
“专委会就是我们非公透析企业的‘精神家园’，我记得最深的就是支援上海抗疫那段时间。”
2022年上海封控期间，刘伟是专委会抗疫领导小组成员，亲历梅长林教授一天组织四次线上会、紧盯抗疫支援进度的场景，这种高效务实的工作作风让他深受触动。“
展望未来十年，我认为中国非公透析行业将呈现四个确定性趋势：首先，中国仍将是全球透析需求最集中的国家，市场规模与患者基数持续领跑；参照国际发展经验，民营透析机构将逐步承担50%或以上的医疗服务供给，成为透析服务的重要力量；同时伴随AI辅助诊断、智能透析设备突破，居家与移动式透析场景将随政策松绑更加便利患者；最后，行业必将同其他连锁业态一样持续集中，形成更适配国家医疗资源统筹的产业布局。”
以开放合作的心态整合资源，以务实创新的精神引领行业。当透析不再局限于医院的12小时，当肾病管理延伸到患者生活的每分每秒，刘伟和他的百伦集团，正以奔跑者的姿态，在医疗与科技的交叉路口，为千万肾病患者铺就一条更有尊严、更有希望的健康之路，而这条路的尽头，是属于中国非公医疗的星辰大海。